REVISÃO: “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention”

Recentemente terminei uma leitura que considero uma das mais interessantes que tive em 2020 à respeito de cultura: “No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention“. Foi um dos poucos livros, dentre os 22 que li esse ano, que eu achei merecedor de 5 estrelas no GoodReads.

Nesse post quero deixar registrado alguns pontos do livro que considero bastante relevantes, assim como algumas notas próprias. Lembrando que tudo o que está escrito nesse post é parte da minha percepção sobre o livro apenas, não tendo nenhuma relação direta com a instituição em que trabalho.

O livro trata da construção cultural do Netflix, considerada por muitos uma das mais disruptivas de nosso tempo. Um ponto que considero bem interessante no livro é que os autores, Reed Hastings (fundador do Netflix) e Erin Meyer (professora na INSEAD Business School), relatam, também, todos os erros cometidos durante o processo de reinvenção cultural. Isso, na maioria das vezes, trouxe identificação comigo, já que vários desafios que enfrento no meu cotidiano são bem similares.

Não é novidade que a Netflix sempre fez questão de manter os pilares de sua cultura públicos. Contudo, o que muita gente não sabe é que o deck cultural, de 129 páginas, também está publicado na rede mundial de computadores. Então se você se interessou e quer ir um pouco mais a fundo do que simplesmente ler minha humilde revisão, te encorajo não somente a ler o livro como também a fuçar esse material público.

Em minha perspectiva, toda transformação se apoia em três grandes princípios:

1. Aumentar a densidade de talentos em seu time;
2. Elevar o grau de transparência na comunicação;
3. Remover travas de controles.

TALENTOS

Aumentar a densidade de talentos, ou ter sempre os melhores em nosso time. Tenho certeza que a maioria das pessoas acreditam nesse princípio. Mas por quê não vemos isso na prática? Mais que isso, a primeira pergunta que me fiz foi: o que é talento? De acordo com dicionário Dicio: “Aptidão incomum que, natural ou adquirida, leva alguém a fazer alguma coisa com maestria;”. Apesar de ser uma definição muito genérica, a palavra-chave é maestria, e, mais importante, uma maestria que pode ser adquirida. Nas palavras de Hastings:

“For top performers, a great workplace isn’t about a lavish office, a beautiful gym, or a free sushi lunch. It’s about the joy of being surrounded by people who are both talented and collaborative. People who can help you be better.”

Hastings, Reed

Não se trata apenas de ter piscina de bolinhas, video-games e afins. Se trata de estar cercado de pessoas talentosas e colaborativas, que, assim como você, estejam atrás de aperfeiçoamento contínuo e tenham a mente aberta para trabalhar cooperativamente. Isso, definitivamente, vai te tornar ser um profissional e quiçá uma pessoa melhor com o tempo.

Um outro princípio adotado pela gigante do entretenimento: pague os melhores salários do mercado. O livro aborda a ideia de que ter reconhecimento financeiro flutuante pode fazer com que os melhores procurem mais estabilidade fora e você fique com os medianos. A grande lição aqui é: garanta com que seus profissionais não tenham nada mais com o que se preocupar além de criar, inovar e entregar resultados brilhantes.

Se enxergarmos a densidade de talentos como uma função, com certeza, nosso objetivo é maximizá-la. Hastings afirma que a alegoria de uma família definitivamente não representa a forma de relacionamento na Netflix, afinal de contas, independente de qualquer coisa, somos brandos com nossa família. A avaliação de performance não pode ser prejudicada por qualquer laço. Ao invés disso, o CEO e co-fundador da Netflix prefere compará-los a uma equipe esportiva.

“At Netflix, I want each manager to run her department like the best professional teams, working to create strong feelings of commitment, cohesion, and camaraderie, while continually making tough decisions to ensure the best player is manning each post”

Hastings, Reed

Nas melhores equipes do mundo, independente de qual seja o esporte, treinadores estão mudando jogadores de posição, trocando entre times e revelando novos talentos. Sempre em busca da melhor do melhor time e melhor formação de acordo com seu desafio. Uma contrapartida intrigante apresentada no livro é que para aqueles que não apresentam a performance desejada, a empresa paga de 4 a 6 salários, adiantadamente, e libera o profissional para que ele busque uma nova oportunidade no mercado.

Além disso, um exercício adotado pelas lideranças da companhia, de acordo com os autores, é o Keeper Test. Esse teste se trata de sempre fazer a seguinte pergunta: “Se um determinado membro de seu time te avisasse que está deixando o time, você faria de tudo para que ele mudasse de ideia? Ou aceitaria sua resignação com um certo alívio?”. Se aceitação é a resposta, isso é um grande indicativo que você não está com a pessoa certa em seu time e seria melhor ter um “rock star” em seu lugar. Um exercício igualmente importante é saber o que seu líder, caso você tenha um, pensa a seu respeito também. Você é um Keeper?

“If you have a team of five stunning employees and two adequate ones, the adequate ones will sap managers’ energy, so they have less time for the top performers, reduce the quality of group discussions, lowering the team’s overall IQ, force others to develop ways to work around them, reducing efficiency, drive staff who seek excellence to quit, and show the team you accept mediocrity, thus multiplying the problem.“

Hastings, Reed

Por fim, Hastings prega contra a ideia de stacked rankings, alegando que isso não contribui para a cultura de colaboratividade. Ou seja, se você premia os primeiros colocados e penaliza os derradeiros, claramente as pessoas estarão preocupadas com esse ranking e farão o possível para que elas estejam melhores colocadas que seus colegas, afinal, apenas alguns serão premiados. Isso gera um senso de competitividade, consequentemente levando a uma cultura tóxica.

TRANSPARÊNCIA

Um aspecto cultural transformador, de acordo com o livro, foi o aumento de transparência nas relações em geral. Hastings afirma que ao contratar os melhores e empoderá-los em seus cargos, confiando-lhes a missão, o ideal seria agir com honestidade e tratá-los como adultos. Isso em todos os âmbitos comunicativos, desde feedbacks pessoais até informações corporativas.

Sobre feedbacks, diga o que você pensa – sempre com intenção positiva – e procure ser claro e compreensível em sua mensagem. Nunca assuma que a pessoa tem que descobrir o que se passa na sua cabeça. Converse! Explique a situação de forma honesta e positiva.

“Be honest and treat people like adults.“

Hastings, Reed

Na Netflix, de acordo com os autores, todos os funcionários são incentivados a não objetivarem satisfazer seus líderes, mas sim a evoluir a empresa. Sem puxa-sacos. Ao invés disso, são incentivados a questionar e, acima de tudo, também contribuir efetivamente na estratégia. Afinal de contas, você foi contratado também pela sua opinião. Ou seja, se você enxerga que algo possa ser melhor e se contém de opinar, você está sendo omisso e esse tipo de isenção é prejudicial a uma cultura transparente.

O trabalho em tecnologia é criativo. Logo, garanta as ferramentas e as condições corretas para que seu time crie e inove. Porém, nem tudo são flores, eles também falharão! Se, ao inovarem, sucederem, celebre! Se falharem, traga à superfície para que aprendam com os erros. Isso também serve para a liderança. Mostre que você também erra. Isso criará um ambiente seguro para que arrisquem.

Sobre informações corporativas, como mencionado anteriormente, compartilhe o máximo possível com todos. É importante que todos se sintam parte da empresa e que isso seja exercitado com transparência em todo tipo de informação: desde pontos estratégicos até resultados periódicos.

“Employees don’t need pre-approvals for expenses or certain strategic decisions, but they’re fired if they do something dumb.”

Continuamente, ouço relatos de líderes que pensam que seu time não tem maturidade para administrar determinadas informações. Se isso é verdade, talvez você não tenha as pessoas corretas em seu time. Claro que haverá momentos em que alguma determinada informação não possa ser compartilhada imediatamente. Porém, na minha opinião, esses casos devem ser minimizados.

CONTROLES

Liderar por contexto e não por controle: esse é um dos pilares mais importantes, na minha opinião, para uma liderança saudável em um ambiente criativo. A maioria dos líderes, me incluo nesse rol, dependendo de seu contexto de aprendizado, foi, um dia, induzido ou explicitamente ensinado a liderar com controle.

“Many leaders frequently use control processes to give the employee some freedom to approach a task as he chooses, while still allowing the boss an opportunity to control what gets done and when.”

Criar cada vez mais processos colocando limites às abordagens de seu time é o caso clássico de liderança por controle. Hastings afirma que a Netflix aplica o conceito de liberdade e responsabilidade, embora também reconheça que existam alguns assuntos/áreas menos flexíveis, como, por exemplo, saúde, assédio, proteção de dados, etc. Para esses casos a empresa tem processos e políticas a serem seguidas.

Se você quer focar em minimização de erros, fortaleça a liderança por controles através de processos; se quer aumentar o caráter inovativo de seu time e de seus produtos, aumente a liderança por contexto através de alinhamentos e diretrizes mais claras.

“You provide all of the information you can use so that your team members make great decisions and accomplish their work without oversight or process controlling their actions.”

Liderar por contexto é totalmente diferente. Você provê todas as informações, ferramentas e suplementos necessários ao seu time para que consigam realizar o trabalho da melhor e mais criativa forma possível.

Uma analogia interessante para exercitar esse pensamento: se você contrata um masterchef para cozinhar para sua família no Natal, você faz isso porque pensa que essa pessoa é uma profissional do ramo e confia em sua criatividade para cozinhar algo surpreendente a sua família. Porém, existem algumas limitações (contexto) em sua família: alguma pessoa pode ter alergia a ovo, por exemplo. Se você fica na cozinha, monitorando cada passo do masterchef e dizendo o que e quando ele tem que fazer as coisas, você está liderando por controle. E perceba que isso pode fazer o masterchef desistir de cozinhar, pois quem é o chefe? Ele ou você?

Do contrário, liderar por contexto é fornecer as informações necessárias, nesse caso, a informação que alguém na sua família tem alergia a ovo, e deixá-lo fazer o seu trabalho com todas as habilidades que possui. Assim, você estabelece uma cultura que resultará no melhor para todos.

“The best managers figure out how to get great outcomes by setting the appropriate context, rather than by trying to control their people.”

Hastings, Reed

Conclusão

O livro é uma excelente indicação, principalmente se você é um líder que está em constante busca de aperfeiçoamento e crescimento, não só profissional mas pessoal também. Na minha opinião, claro, nem tudo tem que ser levado à risca. A leitura deve ser realizada sempre com a mente aberta e levando em consideração o contexto corporativo ao qual você está inserido. Nem tudo que a Netflix aplica será bem aproveitado ou necessariamente bem sucedido em sua empresa. Isso faz parte de um exercício de olhar por novas perspectivas a fim de otimizar e polir sua forma de liderança. Todo líder, em minha opinião, tem que manter sua originalidade também.

Outra leitura similar que recomendo é Creativity, de Ed Catmull. Deixo também o link da pequena revisão no Goodreads.